助推集團公司高質量發展

編者按

近年來，集團公司各企事業單位積極開展管理創新工作，探索出許多卓有成效的典型做法，并總結形成了眾多先進管理經驗。在集團公司第五次管理創新經驗交流會上，12家單位結合實際工作，詳細介紹管理創新的主要措施和取得的成效，并分享各自的工作體會。這次會議既是一次優秀創新成果的集中展示，又是一場典型經驗的分享盛宴。先進標桿的示范引領將不斷推動更多單位持續開展精細管理、對標管理、崗位責任制管理，加強管理基礎工作，深入推進企業管理數字化轉型，總結提煉可固化、可復制、可推廣，并經得起實踐檢驗的創新成果，為集團公司高質量穩健發展增添動力活力。

科學設計納稅籌劃方案，提升稅收管理水平

財稅價格部

在集團公司海外業務快速發展的同時，國際稅收管理也面臨著多主權監管、多法律體系和多稅制體系的現狀，海外稅收環境趨嚴，籌劃空間變小，稅收風險不斷增加。

財稅價格部貫徹落實集團公司依法納稅的理念，不斷完善稅收管理架構體系，實行“統一籌劃、分層實施、分級負責”稅收籌劃方式，確立“依法籌劃、依法納稅、合規有據、風險可控”稅收管理原則，積極了解中國、業務所在國和相關國家法律法規、國家稅收監管、反避稅的規定和要求，全面分析納稅籌劃方案存在的風險，判斷方案風險程度，平衡方案的收益和風險關系，注重事前籌劃和整體籌劃，梳理歸納各國稅法和國際稅收協定，總結提煉出與集團公司納稅籌劃業務關聯度大、使用頻率高的條款，融入納稅籌劃要點中，全面翔實反映籌劃要點，分為企業設立、生產經營、籌融資、轉讓定價、重組、利潤分配、退出、反避稅措施及爭議應對、區域協調、稅務報告和中介機構使用等內容，涵蓋企業全生命周期業務活動，并通過組織翻譯成英文版本，推動《分國別納稅籌劃指引》的國際化應用。《指引》為海外企業提供了框架性制度指導，推動了海外項目依法、有效開展納稅籌劃。集團公司海外企業稅收管理水平不斷加強，海外業務整體效益獲得提升。

轉變建設與管理方式，打造標準化智慧化油氣田

勘探與生產分公司

面對油氣需求快速增長、資源劣質化嚴重、建設與管理方式落后等嚴峻挑戰，勘探與生產分公司全面開展標準化智慧化建設與管理，從根本上轉變了傳統的油氣田建設和生產管理方式，顯著提升了油氣田建設和生產管理水平。

勘探與生產分公司著力開展頂層設計，明確工作思路、目標和保障措施，開展技術攻關，研發推廣14種不同類型油氣田建設模式和配套技術，為實施標準化奠定基礎。通過推行以三維模塊化定型圖設計為核心的標準化設計，轉變了設計方式；通過開展以模塊工廠化批量預制和并行施工為顯著特征的模塊化建造，轉變了施工方式；通過研制智能一體化集成裝置，轉變傳統以單一功能設備平鋪布置為主的中小型站場和大型站場生產單元建設模式；通過建立包括覆蓋油氣地面生產各環節的數據采集與監控子系統、數據傳輸子系統和生產管理子系統的中國石油智慧化油氣田生產管理系統，轉變了生產管理方式。通過開展標準化智慧化油氣田建設與管理，標準化設計覆蓋率達到95%，工廠預制化率達到85%，智慧化油氣田建設覆蓋率達到98%，實現了地面建設與管理“質量、速度、效益、安全環保”的有機統一，有力支撐了中國石油世界一流綜合性國際能源公司建設。

構建一體化規劃動態閉環管理體系，推動企業管理能力提升

天然氣與管道分公司

面對“十二五”以來天然氣銷售出現虧損、質量效益與規模速度存在“剪刀差”的難題，天然氣與管道分公司發揮規劃引領作用，著力通過建立科學有效的規劃管理體系獲得業務可持續發展能力。

這個體系以系統最優為目標、以目標管理為核心，涵蓋規劃編制、監控、調整、評價全過程，包含“兩級三類”的規劃動態閉環管理，共建成包括目標、內容、評價、技術支撐和監控與組織保障五大分支體系。在目標體系方面，采用戰略地圖等方法，從財務、運營、客戶、成長四個方面，設置各類目標/指標201項，有效保障不同層級不同種類規劃目標一致；在內容體系方面，根據業務特點、能力架構和實施主體，差異化制定了專業公司/地區公司兩級、總體/專項/區域三類規劃的內容和模板；在評價體系方面，按不同層級不同規劃，從戰略性、科學性、先進性、執行性、合規性五個一級維度和14個二級維度設置差異性權重，全面評估和保障各項規劃質量；在技術支撐體系方面，運用最優化理論、系統評價方法和信息化技術，建立了管網運銷優化模型、價值評估模型、規劃數據庫、規劃管理信息系統、規劃工具箱等五大關鍵技術和方法；在監控與組織保障體系方面，建立了包括以季度為周期的規劃監控和組織、流程、人員保障等基礎保障體系，實現了管理的規范化。一體化規劃動態閉環管理體系全面運行后，主要單項成果已連續四年在相關企業每年60項以上規劃中應用，實現了天然氣與管道核心業務全覆蓋，平均提高規劃編制效率20%以上，提升規劃管理效率超過40%。

基于全方位優化的開源節流降本增效管理

大慶油田

面對當前石油技術服務行業競爭更加激烈、油田低成本開發需要強化成本控制、企業生產經營成本管控難度加大等問題，大慶油田井下作業分公司全面實施基于全方位優化的開源節流降本增效管理，在控制成本、提高效率、增加效益等方面下功夫，激勵技術創效的增長點、止住無效成本的出血點。

基于全方位優化的開源節流降本增效管理，立足于生產經營管理實際，應用精益管理理論，按照“國際化立標、專業化運行、自動化配套、信息化引領、標準化管理”的思路，以技術工藝優化為手段，以生產運行優化為前提，以管控措施優化為重點，以標準化管理為基礎，以安全環保優化為保障，通過優化技術創新、實現技術創效，優化生產組織運行、提高施工效率，優化物資管理、降低物資成本，優化管控措施、提高消耗控制能力，優化市場開發模式、實現市場增收，優化信息平臺建設、提高管理效率，優化基層兩冊建設、全面推進標準化管理，優化安全環保管理、降低施工風險，最終實現了傳統施工模式向高效流水作業方式轉變，人力勞動向機械為主轉變，傳統管控向數字時代轉變，經驗操作向規范執行轉變。企業的勞動組織結構更加合理，生產效率得到有效提升，外部市場有效拓展，取得了顯著的經濟效益和增油效果。

實施效益風險管控，實現精細投資與成本管理

遼河油田

面對低油價沖擊和集團公司深化經營自主權改革的嚴峻形勢，遼河油田堅持效益導向，將工作重心由追求產量向提高效益轉變。

遼河油田以油田生產的最小單元——油井為控制單元，創建油田效益風險管控模式，對油氣生產的全過程實施效益風險管控，從源頭避免無效低效投入。制定新井效益評價標準，建立效益審核流程和投資優化模型，優化新井投資結構，實現新井投資、產量與成本優化配置，保證新井設計與實施的效益起步；創建油井措施風險預評價模板，建立“三級論證”體系，規范風險管理流程，實現油井措施成本預控管理；建立油井效益分類標準，按照“高效益井增加投入、有效益井穩定投入、邊際效益井控制投入、無效益井否決投入”的經營策略，引導資金優先投向高效、有效井，對邊際效益井、高成本井實施“一井一策”管理；建立高成本井預控管理流程，控制高成本井產生，按月監控油井效益狀況，對高成本井既亮“紅牌”又定措施，推動油井效益升級；建立效益配產模型，打破行政單位、原油品質、區塊之間的界限，通過變動成本和貢獻值的合理匹配，保證產量、成本優化配置，實現從能力配產向效益配產的轉變。通過效益風險管控模式，遼河油田實現了精細投資與成本管理，保證了每一個項目、每一口井、每一噸油的價值最大化，最大限度地實現了企業效益最大化。

“五位一體”全面發力，持續提升勘探生產效益效率

塔里木油田

面對國際油價低迷、國內需求放緩的嚴峻外部形勢以及勘探對象日益復雜、資源品質逐漸變差等內部困難，塔里木油田從“優選勘探目標、優化設計方案、加強過程管控、強化技術攻關、健全制度體系”五個方面全方位發力，持續提升勘探生產效益效率。

圍繞油氣勘探“提速提質提效”總體目標，塔里木油田著力推動三個轉變：勘探思路由重陣地向重新區轉變，突出新區新領域、突出中淺層、突出開發可動用；成本控制由抓過程向抓源頭轉變，把強化方案論證、優化方案設計作為控投降本的主要抓手，實現從源頭控制鉆完井成本；鉆井提速由抓局部向抓全局轉變，實現井段提速向全井提速、由鉆井提速向鉆完井提速、由單井提速向區塊提速的轉變。塔里木油田采取整合各專業為一體的全生命周期勘探生產管理，強化責、權、利的統一和責任的落實。創新“單井招標、區塊招標和N+X總承包”相結合方式選商，降低成本同時優選施工隊伍。創新“六步法”鉆井過程管理模式，促進現場管理水平提升，削減生產過程的風險。創新對乙方隊伍采取獎金、榮譽與工作量相結合的獎勵形式，形成競賽氛圍。通過以上舉措，塔里木油田新區新領域獲重大突破，全面完成年度三級儲量任務，物探和鉆完井工作提速、提質、提效全面開花，控投降本取得顯著成效。

全面開展“五定”工作，打造現代化“油公司”模式

新疆油田

在資源品質下降、考核政策收緊、收入不升反降、人才流失嚴重、經營形勢異常嚴峻等諸多困難情況下，新疆油田圍繞“做大做強勘探開發業務，壓縮退出低端低效業務，分離移交社會公益業務”改革總體思路，剝離主副業務，整合同質同類業務，全面開展“五定”，促進油田業務“瘦身”和主營業務“輕裝”。

為激發嚴峻經營形勢下的發展活力和創效能力，提高整體管理效率，優化改善隊伍結構，新疆油田從2016年開始實施定責、定編、定崗、定員、定上崗規范“五定”工作，通過加強頂層設計，明確目標任務；通過剝離主副業務，實現“瘦身健體”；通過主線支線分解，優化職能配置；通過壓縮管理層級，精簡組織機構；通過一體化復合化設計，科學設置崗位；通過理論結合實際，提高定員水平；通過暢通“五定”后路，改善隊伍結構。“五定”工作實施后，新疆油田公司職能界面更加清晰，責權利明確；機構人員大幅壓縮，編制體系精干高效；機構管理費用降低，人工成本全面壓縮。公司機關機構數量、編制定員、處級職數分別下降40.4%、22.1%和32%，公司下屬二級單位總定員壓縮26%，科級及以上機構減少112個。

創新實施增儲建產一體化，構建大勘探體系

大港油田

2014年下半年以來，國際油價持續低迷，大港油田的抗風險能力和可持續發展能力面臨嚴峻挑戰。盈利難、效益升級難、規模動用難、穩產上產難四大難題，嚴重影響公司的勘探開發、提質增效和穩健發展。

大港油田找準問題、深入剖析，針對增儲建產“兩本賬”、科研生產重復投入、勘探投資回收周期長的問題，積極探索老油田持續穩健發展的新路徑，創新提出增儲建產一體化管理模式，在新增儲量和新增儲量區產能建設中，實施職能管理集合化、方案管理同步化、井位研究統籌化、投資管理嚴細化和現場實施聯動化。打破勘探開發傳統的“接力棒”模式，整合成一個專業相近、管理相通、目標相同的大勘探體系，既努力尋找儲量，夯實油田發展資源基礎，又更加注重動用儲量，充分挖掘儲量的經濟價值，較快地把資源變成產量，提升公司整體效益。經過三年多的實施，取得了明顯的管理效益和經濟效益，油田公司調整職責分工，增儲和建產由同一名副職主管，整合機關部門管理職能，形成統一的增儲建產管理職能，管理職能由“九龍治水”變成“一龍治水”；50%以上的新增儲量區實現“當年發現、當年增儲、當年建產、當年增油”，探井成功率提高9%，工作量完成率提高23%，勘探綜合成本下降20%，累計節約投資4.2億元以上，內部收益率在20%以上。

推進系統性經營管理變革，實現全方位降本增效

吐哈油田

2014年下半年以來，面對國際油價斷崖式下跌和油田自身發展矛盾突出的嚴峻形勢，吐哈油田堅持以經濟效益為中心，深化改革創新，推進系統性經營管理變革，實現了“投資、單位操作成本、油氣完全成本和員工總量”四個指標硬下降。

吐哈油田堅持高效勘探和低成本開發，持續加大科技創新，優化投資結構，強化單井評價，優化建產方案，提升建產效益。按照“業務高端化、人員精干化、資產輕量化、技術優特化”發展定位，持續優化業務結構，外包19項低端低效業務，退出扭虧無望煉化業務，逐步剝離企業辦社會職能，降低企業運行成本。以統一高效為原則，開展管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化的“四化”建設，合并撤銷冗余機構，精簡組織體系。加強營銷增效，提高輕質油銷量，實施招標采購體系重構，發揮規模采購優勢，優化庫存管理模式，縮小庫存規模，減少資金占用。通過清退社會化用工、自然減員等方式，3年減少用工4096人，推進員工內部退養政策，開展“雙序列”改革，打通科技人才職業上升通道，充分挖掘科技人員潛力，推行多維績效考核，拉開同一考評單元的獎金差距，激發全員工作積極性。通過系統性經營管理變革，吐哈油田充分釋放了改革紅利，緩解了低油價對經濟效益的沖擊，促進了企業的可持續發展。

以積分制管理激發員工內生動力活力

四川銷售

面對用工規模大、身份復雜、素質參差不齊、管理幅度和難度大等特點，四川銷售在構建加油站員工激勵機制等方面進行了一系列探索，充分挖掘員工潛能、激發員工工作積極性和創造性,提高企業經營效益及服務水平。

四川銷售本著“結構清晰、指標明確、簡單易行、正向激勵”的總體思路，建立了一套體現員工價值貢獻、階梯式成長通道、持續正向激勵的加油站員工積分管理制度。積分不直接與員工薪酬掛鉤，長期積累，用于員工“進、退、留、轉”等動態管理，與業績考核共同構成當期績效與長期貢獻、顯性績效與潛在素質相結合的員工綜合評價體系。其中，積分與業績考核、員工獎懲是互為補充的關系，主要通過對員工能力、行為、貢獻的累計積分來進行正向激勵，體現員工價值貢獻，拓寬員工階梯式成長通道，推動員工全周期職業生涯規劃管理。加油站積分制管理以積分來衡量員工的價值貢獻，突出對員工的正向激勵，注重發揮加油站經理人的積極性，反映和考核員工的綜合表現，以信息系統為技術支撐，實現了全員全方位量化考核。積分制管理不僅提升了制度的執行力，有效調動了員工積極性，還營造了積極向上的企業文化，為員工崗位價值評價提供了量化標準。

三轉變三確保，推進低油價下的管理模式創新

中亞公司

2014年國際油價急劇下跌，對礦費制項目產生致命性沖擊，上游項目面臨生存危機。中亞公司以二次創業為核心，提出全面轉變發展方式，從投資和規模驅動全面轉向質量和效益發展的模式。

中亞公司按照頂層設計優先的原則，全面推動三個轉變，即從項目效益最佳向產業鏈全過程整體利益最大化轉變，從年度效益最佳向合同期效益最大化轉變，從注重產量向注重開發質量和經濟效益轉變。在生產經營中，高度重視注水工作等開發質量工作，夯實油田開發基礎；將考核原油作業產量轉變為原油商品量，努力提升經濟產量；嚴控操作費、管理費、財務費、折舊、合同附議、合同延期、開發工作量及投資等關鍵要素，實現中方整體利益最大化。在原油銷售中，按照項目股權比例綜合平衡煉廠供油結構，確保整體利益最大化；增加出口配額，按照最高凈回價確定銷售方向；努力推動提升成品油價格，提升上游項目效益。在原油加工中，控制煉廠加工費上漲，努力實現效益向上游轉移。在投資管理上，按照“四保三暫緩”原則嚴格投資管理：保有效益的鉆井與增產措施、保注水工作、保區塊、保與安全有關的投資，暫緩風險勘探投資、與增效不直接相關的投資、不影響安全與穩定的投資。在管理模式上，充分考慮項目股權差異較大的特點，根據實際情況統籌制定不同的管控模式，努力實現股東效益最大化。通過以上措施，中亞公司投資大幅縮減，近兩年投資比高峰期分別下降了73%和66%，成本費用大幅控減，單位完全成本比2013年下降63.6%，銷售推價增效成果顯著，3年創效超4億美元，油田基礎工作持續加強，油田遞減率逐年下降，措施有效率和增油效果持續提高。

構建“5+1”低成本發展模式，實現發展方式向集約型和效益型轉變

西部鉆探

在國際原油價格動蕩、中國經濟轉型升級、石油行業減投壓產、市場化改革加速的大背景下，工程技術服務企業只有努力通過改革創新、產業升級、發展轉型和降本增效，才能提高生存發展能力，擺脫經營困境。

西部鉆探認真分析國內外環境變化以及石油行業發展形勢，對制約自身發展的瓶頸問題進行全面梳理，制定了“適應外部環境新要求，推進深層次改革創新，推進業務結構調整，實施低成本發展，穩步提升創效能力，打造西部和中亞地區最強的工程技術服務公司”的改革發展目標，以對標管理和精細化管理為主要手段，通過推進大項成本專項治理降低變動成本、推進“四單井”管理降低一線生產成本、推進生產組織優化降低生產組織成本、推進組織機構和用工改革創新降低人工成本、推進科技創新實現科技降本等5項新舉措，通過完善成本考核激勵機制為低成本發展提供有效保障，使公司成本管理理念得到進一步增強，成本管理制度更加完善，成本管理方法也更加先進，發展形成西部鉆探公司特有的“5+1”低成本發展新模式。這一發展模式推動西部鉆探形成了精細成本管理長效機制，加快實現生產經營方式由粗放型向集約效益型轉變，為公司轉型升級、走可持續發展道路奠定了堅實基礎。