在中國石油企業走出去、實現國際化的過程中，中石油、中海油是最主要的兩股力量，也代表了最重要的兩種模式。

中石油：積極探索多種國際合作方式

在1993年，中石油率先邁出了“走出去”的步伐。在探索發展階段，中石油確立了“穩定東部，發展西部，實施國際化經營”的總體戰略，先后在秘魯、加拿大、泰國和蘇丹等國進行低風險的小項目投資。

1997年，中石油確立了“爭當作業者，大中小并舉和一體化運作”的發展戰略，開始大規模參與海外有規模的油氣勘探開發項目，五年中培育形成了北非、中亞和南美三大戰略發展區。在這個時期，中石油利用自身在油氣勘探、油田開發和管理經驗方面的比較優勢，逐步在國際競爭中站穩腳跟。此時，中石油在國際化戰略上更多是在探索國際石油市場的運作模式和規律，培養和儲備具有國際市場經驗和國際視野的人才，所面臨的主要挑戰是國際競爭能力不足，缺乏對跨國并購的法律支持和資本運營能力。

從2003年開始，中石油的“走出去”進入快速發展階段，其發展戰略是“多元開發戰略、技術領先戰略和低成本發展戰略”。其海外業務范圍由開發為主擴展到勘探、開發并重，由陸地擴展到淺海，由以油為主擴展到油氣并舉，由自主開發向自主開發與兼并收購轉變。

2009年之后，中石油抓住國際金融危機和經濟危機帶來的機遇，“走出去”進入規模發展階段。中石油通過自主開發和戰略聯盟相結合的方式進入非常規油氣領域;通過兼并收購獲取符合海外發展戰略的油氣公司和資產，著力完善全球業務布局，優化油氣資產結構。在這個時期，中石油的跨國并購達到爆發性增長。

中海油：以跨國并購為主

與中石油一直持續發展“走出去”戰略不同，中海油從1994年購買馬六甲油田股權之后的五年再無任何海外動作。直到1998年中海油提出了面向21世紀的六大戰略，也確定了“走出去”的戰略步驟：通過改制建立國際石油公司管理體制，通過資本運營獲得資金支持，通過產業調整實現上下游一體化，通過國際化道路重點開拓國際市場。

之后中海油將10家公司重組成兩家，并且分別在上海A股和香港H股上市。重組上市后中海油在2002年又重新通過跨國并購開展國際化戰略，但由于收購企業所在國家的政治和政策障礙、缺乏跨國并購經驗以及選擇競購時機不當等因素，中海油的跨國并購曾遭遇過失敗。2005年中海油對美國第九大石油公司優尼科提出185億美元的競購報價，但是由于美國政府的壓力，中海油最終退出了競購。優尼科的競購失敗成為中海油“走出去”戰略變化的轉折點，中海油的海外發展戰略開始從通過并購實現國際化轉變為通過合作實現國際化發展。

在這之后，中海油完成了一系列成功的國際合作，其中最成功的并購交易當屬2013對加拿大第五大石油公司尼克森的并購，這筆價值151億美元的海外并購不僅成為當時國內規模最大的海外收購案例，也成為中國石油企業“走出去”戰略的一針強心劑。在中海油海外并購過程中，所面臨的主要困難是海外資產的政治風險、法律風險和流動性風險。

回顧中石油和中海油的“走出去”發展歷程，兩家企業具有不同的業務優勢和特點，中石油以陸上石油天然氣開采為主業;中海油則主營海上油氣勘探和開采。在國際化戰略上，中石油傾向于自行建立完整的價值鏈，獨立經營主要項目;中海油的優勢則在于其豐富的國際合作經驗、對業內最佳范例的吸納及其世界級的管理團隊。但是兩家企業在“走出去”過程中都遇到同樣的困難和挑戰：富含石油資源的國家大多局勢動蕩、政局不穩，在這些國家開展業務將面臨巨大的政治風險。此外，我國石油企業海外并購的成本普遍偏高，并且融資渠道狹窄，這對“走出去”的戰略實施產生了不利影響。